Krise

Inhaltsverzeichnis
1. Die erste Pflicht: Der Realität ins Auge sehen
2. Kommunikation: Ehrlichkeit ist keine Option, sondern Voraussetzung
3. Entscheiden, wenn keine gute Option mehr da ist
4. Verantwortung hat keinen Feierabend
5. Was Krisen über Resilienz lehren
6. Was ich Unternehmern rate, die eine Krise kommen sehen
7. Die andere Seite: Was Krisen nicht sind
8. Fazit

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Die erste Pflicht: Der Realität ins Auge sehen

Krisen kündigen sich fast immer an. Die schwerste Führungsaufgabe ist nicht das Krisenmanagement selbst. Es ist der Moment davor: anzuerkennen, dass die eigene Lagebeurteilung zu optimistisch war. Jeder Unternehmer kennt die Versuchung, auf das nächste Quartal zu hoffen, den nächsten Auftrag, die nächste Wendung. Hoffnung ist menschlich. Aber Hoffnung ist keine Strategie, und je länger man die Realität verhandelt, desto kleiner werden die Handlungsspielräume. Wenn ich eine Lehre voranstellen müsste, wäre es diese: Der Zeitpunkt, der Wahrheit ins Gesicht zu sehen, ist immer früher, als man möchte.

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Kommunikation: Ehrlichkeit ist keine Option, sondern Voraussetzung

In der Krise schauen alle auf die Führung. Mitarbeitende, Kunden, Partner. Und alle haben ein sehr feines Gespür dafür, ob sie die Wahrheit hören. Beschönigung funktioniert nicht einmal kurzfristig: Menschen spüren die Lücke zwischen Botschaft und Lage, und diese Lücke kostet genau das, was man in der Krise am dringendsten braucht: Glaubwürdigkeit. Ich habe gelernt: Man kann Menschen sehr viel zumuten, wenn man ihnen die Lage ehrlich erklärt, sagt, was man weiß und was man nicht weiß, und erkennbar selbst Verantwortung übernimmt. Was Menschen nicht verzeihen, ist das Gefühl, geschont oder getäuscht zu werden.

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Entscheiden, wenn keine gute Option mehr da ist

Führung in guten Zeiten heißt, zwischen guten Optionen zu wählen. Führung in der Krise heißt, zwischen schmerzhaften Optionen zu entscheiden und zwar schnell, denn Nicht-Entscheiden ist in der Krise die teuerste Entscheidung. Mir hat dabei ein einfacher Maßstab geholfen: Was erhält die Substanz, an der Zukunft hängen kann? Bei uns war das die methodische Erfahrung, das Vertrauen langjähriger Kunden und ein Kern von Menschen, die für diese Arbeit stehen. Die Tiba Transformation Group, mit der wir heute arbeiten, ist bewusst anders aufgestellt als ihre Vorgängerin. Kleiner, fokussierter, als Boutique. Das ist keine Verlegenheitslösung, sondern eine Konsequenz: Wir haben entschieden, was wir sein wollen, statt zu konservieren, was wir waren.

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Verantwortung hat keinen Feierabend

Was ich in der Krise über Verantwortung gelernt habe, lässt sich schwer in Management-Sprache fassen. Es bedeutet, Briefe zu unterschreiben, die man nie schreiben wollte. Gespräche zu führen, vor denen man sich fürchtet. Und am nächsten Morgen wieder anzutreten, weil Menschen sich darauf verlassen. Ich habe großen Respekt vor allen Unternehmerinnen und Unternehmern, die durch solche Phasen gehen und ich habe Dankbarkeit gelernt: gegenüber Mitarbeitenden, die geblieben sind, Kunden, die Vertrauen geschenkt haben, und Wegbegleitern, die geholfen haben, als es nichts zu gewinnen gab.

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Was Krisen über Resilienz lehren

Resilienz wird oft als Teil einer Persönlichkeit beschrieben. Als hätte man sie oder eben nicht. Meine Erfahrung ist eine andere: Resilienz ist in der Krise dringend nötig, aber lässt sich einüben. Der Resilienz förderlich sind: finanzielle Reserven und ehrliches Controlling, Beziehungen, die man pflegt, bevor man sie braucht, eine Persönlichkeit, die nicht an Status hängt, und die Fähigkeit, Hilfe anzunehmen. Nichts davon ist glamourös. Alles davon entscheidet, ob aus einer Krise ein Ende wird oder ein Einschnitt.

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Was ich Unternehmern rate, die eine Krise kommen sehen

Aus den Gesprächen, die ich seit unserer eigenen Erfahrung mit anderen Unternehmern führe, haben sich einige wiederkehrende Ratschläge herausgebildet. Keine Patentrezepte, aber erprobte Anfangspunkte. Holen Sie sich früher Hilfe, als Ihr Stolz es will: Die Instrumente, die in einer Schieflage zur Verfügung stehen, sind umso wirksamer, je früher man sie nutzt und die Scham, die viele Unternehmer vom ersten Beratungsgespräch abhält, ist ein teurer Luxus. Trennen Sie Ihre Person vom Unternehmen, bevor die Krise es tut: Wer sein Selbstwertgefühl vollständig an Umsatz und Mitarbeiterzahl gekoppelt hat, kann in der Krise nicht klar entscheiden, weil jede Option wie eine Selbstaufgabe wirkt. Sichern Sie sich Gesprächspartner, die Ihnen widersprechen dürfen. Ein Beirat, ein erfahrener Kollege, ein ehrlicher Freund; die gefährlichste Position in der Krise ist die des einsamen Entscheiders, dem alle nach dem Mund reden. Und führen Sie Ihre Zahlen so, dass sie Ihnen die Wahrheit sagen können: Viele Krisen sind keine Überraschungen, sondern lange ignorierte Befunde.

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Die andere Seite: Was Krisen nicht sind

Ein Wort der Vorsicht zum Schluss, gerade weil Krisenerzählungen Konjunktur haben: Krisen sind keine Heldenreisen. Es gibt eine Rhetorik des „Scheiterns als Chance“, die mir zunehmend missfällt, weil sie die realen Kosten verschweigt. Für Mitarbeitende, die Unsicherheit ertragen, für Familien, für Partner. Eine Krise ist zunächst einmal genau das: eine Krise. Dass man aus ihr lernen kann, macht sie nicht wünschenswert, und dass wir heute mit der Tiba Transformation Group fokussiert weiterarbeiten, macht den Weg dorthin nicht zur Erfolgsgeschichte. Ich schreibe das so deutlich, weil Glaubwürdigkeit die Währung ist, von der dieser Text handelt: Wer aus seiner Krise eine Heldengeschichte macht, hat ihre wichtigste Lektion nicht verstanden.

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Fazit

Führung in der Krise ist Führung ohne Kulisse: Es zählt nicht, was man darstellt, sondern was man tut. Ehrlichkeit, Entscheidungsfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung persönlich zu tragen, sind keine Krisen-Spezialwerkzeuge. Sie sind das, was Führung immer sein sollte. Die Krise macht nur sichtbar, ob sie da sind.

Till H. Balser spricht über Führung, Transformation und Resilienz; auch als Sparringspartner für Unternehmer in Veränderungsphasen. Nehmen Sie jetzt Kontakt auf: Nachricht senden