Leadership

Inhaltsverzeichnis

1. Warum die Pyramide für den Kunden teuer ist  

2.    7 Prüfunkte für echte Seniorität  

2.1  Namentliche Staffing-Zusage im Vertrag. 

2.2  Relevante Erfahrung, statt Firmenerfahrung.  

2.3  Das Erstgesoräch als Stichprobe.  

2.4  Referenzen mit Rückrufoption.  

2.5  Transparenz beim Personaleinsatz 

2.6  Die Nein-Probe 

2.7  Honorarmodell und Anreize  

3.    Was Seniorität im Projektalltag konkret bedeutet 

4.    Unser Modell  

5.    Die Perspektive des Einkaufs: Seniorität vertraglich absichern 

6.    Und wenn das Projekt schon läuft?  

7.    Fazit 

Warum die Pyramide für den Kunden teuer ist 

Das Geschäftsmodell vieler großer Beratungen basiert auf Hebelwirkung: Wenige erfahrene Partner akquirieren, viele junge Berater liefern. Der Deckungsbeitrag entsteht aus der Differenz zwischen dem Tagessatz eines Juniors und seinen Kosten. Daraus folgt ein eingebauter Interessenkonflikt: Die Beratung verdient am meisten, wenn möglichst viel Arbeit auf möglichst junge Schultern verlagert wird. Für Standardaufgaben kann das funktionieren. Für Transformationsvorhaben, in denen jedes Gespräch mit einem Bereichsleiter Fingerspitzengefühl erfordert, funktioniert es nicht - dort wird die Lernkurve des Beraters auf dem Rücken des Kundenprojekts absolviert. 

7 Prüfpunkte für echte Seniorität 

1. Namentliche Staffing-Zusage im Vertrag.  

Lassen Sie sich die konkreten Personen mit Profil zusichern und vereinbaren Sie ein Zustimmungsrecht bei Ersetzungen. Seriöse Anbieter haben damit kein Problem; ausweichende Antworten sind ein Warnsignal. 

2. Relevante Erfahrung, statt Firmenerfahrung.  

Fragen Sie nicht, wie lange jemand bei der Beratung arbeitet, sondern wie viele vergleichbare Vorhaben die Person verantwortlich begleitet hat. „Verantwortlich" heißt: mit eigenem Gestaltungsspielraum, nicht als Teammitglied im Maschinenraum. 

3. Das Erstgespräch als Stichprobe.  

Bringen Sie ein reales Problem aus Ihrem Vorhaben mit und beobachten Sie, wer antwortet. Der Partner oder das Team, das später liefern soll? Substanzielle Rückfragen sind ein besseres Zeichen als schnelle Patentrezepte. 

4. Referenzen mit Rückrufoption.  

Eine Referenzliste ist Marketing. Wertvoll wird sie, wenn Sie mit den genannten Kunden sprechen dürfen. Fragen Sie dort gezielt: Wer hat tatsächlich geliefert? Gab es Wechsel im Team? Wie wurde mit Problemen umgegangen? 

5. Transparenz beim Personaleinsatz.  

Lassen Sie sich monatlich ausweisen, welche Person wie viele Tage geleistet hat. Das diszipliniert und macht schleichende Junior-Substitution sichtbar. 

6. Die Nein-Probe.  

Fragen Sie den Anbieter, welche Aufträge er nicht annehmen würde und wo die Grenzen seiner Kompetenz liegen. Wer auf alles eine Antwort hat, hat auf nichts eine Gute. 

7. Honorarmodell und Anreize.  

Ein hoher Tagessatz für nachweislich senior besetzte Teams ist häufig wirtschaftlicher als ein niedriger Blended Rate, hinter der sich ein Junior-Hebel verbirgt. Rechnen Sie in Ergebnissen pro Euro, nicht in Tagessätzen. 

Was Seniorität im Projektalltag konkret bedeutet 

Erfahrung zeigt sich nicht im Lebenslauf, sondern im Verhalten: Senior besetzte Teams stellen in den ersten Wochen mehr Fragen, als sie Antworten geben. Sie widersprechen, wenn der Auftraggeber eine Abkürzung nehmen will, die sich später rächt. Sie erkennen politische Dynamiken, bevor diese das Projekt erfassen. Und sie wissen, wann ein Standard genügt und wann nicht – das spart mehr Geld, als jeder Tagessatzunterschied kostet. 

Unser Modell 

Die Tiba Transformation Group arbeitet ohne Junior-Pyramide. Bei uns gilt: Wer das Mandat gewinnt, arbeitet im Mandat. Unsere Berater bringen langjährige Erfahrung aus Projektmanagement, Change Management und Transformation mit - aus über 37 Jahren methodischer Tradition und mehr als 950 Mandaten. Das ist kein Marketingversprechen, sondern eine Strukturentscheidung: Wir sind bewusst klein, damit Erfahrung nicht verwässert. 

Die Perspektive des Einkaufs: Seniorität vertraglich absichern 

Für Einkäufer und Category Manager lassen sich die Prüfpunkte in konkrete Vertragsmechanik übersetzen. Bewährt haben sich vier Klauseln: eine namentliche Staffing-Anlage mit den zugesicherten Personen und ihren Mindestkapazitäten im Projekt; ein Zustimmungsvorbehalt bei jeder personellen Änderung, verbunden mit dem Recht, Ersatzprofile abzulehnen; ein monatlicher Leistungsnachweis auf Personenebene statt aggregierter Teamtage; und - wo es passt - eine teilweise Erfolgsbindung des Honorars an definierte Ergebnisse statt reiner Aufwandsvergütung. Keine dieser Klauseln ist exotisch, und seriöse Anbieter akzeptieren sie ohne Diskussion. Interessant ist die Reaktion derjenigen, die es nicht tun: Wer sich gegen Transparenz beim Personaleinsatz wehrt, beantwortet die Seniorität-Frage damit bereits. Ein zweiter Hinweis für die Vergabepraxis: Bewerten Sie Angebote nicht primär über den Tagessatz, sondern über die nachgewiesene Erfahrung pro eingesetzten Tag. Ein Senior zu 2.000 Euro, der in vier Wochen trifft, was ein Junior-Team zu 1.200 Euro in vier Monaten sucht, ist die wirtschaftlichere Entscheidung - diese Rechnung gehört in jede Vergabematrix. 

Und wenn das Projekt schon läuft? 

Auch in laufenden Mandaten lässt sich nachsteuern.  

Das funktioniert am besten in drei Schritten:  

Erstens Transparenz herstellen. Wer hat in den letzten drei Monaten tatsächlich wie viele Tage geleistet, und entspricht das dem Angebot?  

Zweitens das Gespräch führen. Nicht konfrontativ, sondern sachlich: „Wir haben Seniorität eingekauft und erwarten sie im Projekt." Gute Anbieter korrigieren; die Reaktion zeigt, mit wem man es zu tun hat.  

Drittens Konsequenzen ziehen. Wenn sich nichts ändert: jedes Projekt hat Meilensteine, und jeder Meilenstein ist eine Gelegenheit, die Zusammenarbeit neu zu ordnen. Die teuerste Option ist fast immer, aus Bequemlichkeit weiterlaufen zu lassen, was nicht liefert. 

Fazit:   

Seniorität ist messbar, wenn man die richtigen Fragen stellt. Verankern Sie die sieben Prüfpunkte in Ihrem Auswahlprozess, bevor Sie unterschreiben. Die Mühe ist gering im Vergleich zu den Kosten eines Projekts, das von einer Lernkurve getragen wird.